01前言

我們生活在一個充滿了變化和各種可能性的前所未有的時代，這個時代以互聯網的興起為標志，以數字創新的加速為動力。在這個時代，信息獲取越來越大眾化，這使得世界上任何人都能夠利用技術從根本上創造新的商業價值。人類和技術之間的關系明顯增強，且正以從未見過的方式促進人類行為的改變。為了在我們自己的業務中成功地利用此機會，我們必須認識到，現代組織正變革為一個復雜的社會-技術系統。

02現代組織是復雜社會技術系統

復雜社會系統和它們的先驅不同，不能完全被專家理解或診斷，系統的結果也很難通過典型的因果邏輯來預測。因此，過去我們用來加速變革和創造業務價值的規范性技術正變得越來越無效。難怪這么多企業都在努力實現有效轉型，這些企業努力轉型的真實案例就是本次研究的實證。

03企業領導能做什么？

在復雜社會技術系統里，創造創新變革的不再是個人或者管理者，而是團隊。這些團隊必須通過一個能夠持續探索、感知和響應結果的循環來不斷調整這個系統。盡管如此，企業領導們仍在團隊里扮演重要的角色，他們必須：

培養成長的心態，保持好奇心和不斷學習；

根據協作、共享、包容、靈活和透明的原則組建團隊；

鼓勵團隊運用科學的方法，通過觀察、假設和驗證去獲得認知；

鼓勵反饋，并通過反饋得到的數據驅動決策來引導變革；

加強團隊間的練習并不斷重復，以便創造新的習慣從而取代舊習慣。

通過上述動作，領導者可以創造適應文化變革的環境，并不斷改進他們的組織。

04適時而變

通過每年對數字化轉型領導者的調查，我們能夠不再局限于單個點分析，而是綜合分析未來趨勢。通過分析，我們可以更好地預測未來，能夠最大限度地實現數字化轉型?，F在，我邀請您進一步探索數字化轉型的挑戰、戰略、成果，以及全球數字化轉型領導者的經驗，以便為您的戰略制定提供更多有效信息。

數字化轉型可用四個字概括：同中存異

什么是同？多年來，全球的管理者們都認識到要想這一領域取得成功需要做些什么。哈佛商業評論分析服務公司（Harvard Business Review Analytic Services）最近的一項調查顯示，在近700名受訪者中，86%的受訪者表示，轉型需要正確的文化、調整業務流程和運用新技術的共同結合。然而，只有20%的受訪者表示，和最近幾年的調查數據差不多，會評估他們的轉型戰略是否有效。

什么是異？數字化轉型的驅動力被強化，并且對企業的成功而言變得更為重要。95%的受訪者表示，過去兩年，數字化轉型的重要性更為突出。同時，有70%的受訪者認為這一變化是顯著的。

麻省理工學院（MIT）管理學教授、領導中心創始人黛博拉安科納（Deborah Ancona）指出：“在當今世界，企業在創新、速度和靈活性方面的競爭日益激烈，推動數字化轉型的步伐正在加快?！?/span>

另一個變化是，變革管理戰略有效性的適度提高正迫使組織重新思考該組織轉型的方法。許多企業領導正在重新調整他們的戰略，因為他們對數字化轉型的難度認識越深，就越現實。光輝國際（Korn Ferry）數字咨詢部門負責人梅麗莎?斯威夫特（Melissa Swift）表示：光輝國際是一家位于洛杉磯的咨詢公司，他們意識到擁有更好的技術并不是最終的答案，而是圍繞著技術的其他所有事情。不幸的是，從個體的角度看，許多公司仍然沒有形成如何推動組織向前發展的有凝聚力的戰略。

哈佛商業評論分析服務公司的調查挑選了一批數字化轉型的領導者。這些領導者把人和流程通盤考慮，實施了旨在創造轉型期文化的政策變革和組織變革。他們不僅要努力克服那些阻礙轉型的棘手問題，還付出了更多。他們也因此獲得了商業回報。例如，該樣本中，領導者表示企業收入因數字化轉型大幅增長的數據是其他樣本數據的兩倍。并且，在其他關鍵領域，他們以兩位數的速度超過了同行，包括運營效率、競爭力和客戶保持率。

這些轉型領導者還為其他人提供了如何在未來幾個月內改進轉型工作的指南。他們的成功原因是，在轉型工作開始之初，他們不僅對可能遇到的主要障礙進行詳細的了解，比如企業文化、流程和技術問題，還充分了解到這些領域的哪些潛在難題會是變革的難點。由此，領導者制定了一個多方位的戰略，幫助組織中的每個人理解為什么轉型很重要；組織跨職能團隊可以解決最大的障礙；制定指標監控進度使所有的辛苦工作都保持正軌不偏移。

05對大多數公司而言，成功仍是未知數

轉型需要多方面的努力，包括文化變革、業務流程現代化以及有針對性的技術投資。其中，有一點需要特別關注，那就是轉型中的文化問題。在本次調查中，有63%的受訪者將文化問題列為轉型成功的最大障礙，將這一數字與哈佛商業評論分析服務公司2018年的調查結果相比較，可以看到企業在解決文化問題方面仍然存在困難。

兩年前，有55%的受訪者認為文化問題是最大的障礙。如果克服文化問題至關重要，而且大多數高管也都認識到了這一點，為什么他們沒有取得更多的成功呢？一種解釋是，隨著文化變革的深入，他們發現問題遠比最初意識到的復雜得多?！盀閿底只D型而進行文化變革，說著容易做著難！” 斯坦福大學（Stanford University）執行項目的學術主管、《快速轉型和由內而外的影響：轉型領導實踐指南》一書的作者貝納姆?塔布里齊說，“文化變革需要企業在常規運營之外新建一套操作體系”。

密歇根大學羅斯商學院（University of Michigan's Ross School of Business）教授戴夫?烏爾里希?倫西斯?利克特（Dave Ulrich Rensis Likert）表示，數字化轉型不僅僅是IT部門的工作，它需要整個團隊齊心協力，重新定義如何訪問和使用數據以獲得商業成果。

接下來的問題揭示了阻礙文化變革的復雜性。在最新的調查中，領導們對數字化轉型文化五個特征的重要性進行了排名。有71%的領導者認為協作是最重要的特征，然而，只有38%的人說他們的組織擁有這種品質。這比2018年的32%稍有改善。自2018年以來，其他文化特征也僅顯示出適度的改善，唯一的例外是靈活性。擁有靈活性特征的組織總數增加了10個百分點。

雖然兩次調查的同比結果相似，但轉型領導者與其他受訪者之間出現了顯著差異。例如，有71%的轉型領導者認為他們的組織具有協作特征，而其他受訪者中卻只有30%的人這樣認為。（見圖一）

圖一  文化是變革的關鍵

轉型領導者在其他文化特征方面也很突出。65%的轉型領導者說他們的組織很靈活。例如，通過信息的自由流動，使特定個人能夠根據不斷變化的業務條件做出決策。然而，只有23%的其他受訪者說他們的組織決策靈活。贊同的比例低可能有兩個原因：一是許多組織都在努力打破阻礙信息共享的部門間壁壘時遇到了挑戰；二是領導們必須愿意調整決策結構，下放權限，以便讓更多的初級管理人員和一線員工在適當的時候發揮專長。

另外，61%的轉型領導者認為自身受益于旨在提高透明度的文化，而其他人受訪者中只有四分之一（24%）認可這一點。美國密歇根大學羅斯商學院（University of Michigan's Ross School of Business）教授戴夫?烏爾里希?倫西斯?利克特（Dave Ulrich Rensis Likert）說，“數字化轉型不僅僅是IT部門的工作。它需要整個團隊齊心協力，重新定義如何訪問和使用數據以獲得商業成果。要組建一個由財務、市場、IT、人力、運營和其他部門的專家組成的數字化團隊，從而推進整個組織的數字化進程?！贝鞣?烏爾里希?倫西斯?利克特也是《重塑組織：企業如何在瞬息萬變的市場中提供更大價值》一書的合著者。

06業務流程需要升級

調查顯示，對于轉型的第二個關鍵點——流程現代化，企業認識到了它對于數字化轉型的重要性，卻有難以在企業中成功實施（見圖二）。在最新的調查中，絕大多數（68%）的領導者高度重視持續集成/持續交付（CI/CD），這是一種加快新應用程序推出和不斷增強以滿足不斷變化的業務需求的過程。然而，其他受訪者中只有43%表示他們的組織已經實施了這一方法，這與2018年35%的數據相比只是略有增長。一個補充的流程方法論著重于通過應用敏捷技術來改善項目管理，其中包括通過一系列迭代步驟組建跨職能團隊來促進轉型。雖然大多數填寫調查問卷的領導者對應用敏捷技術改善項目管理的方法評價很高，但實施中，只有不到一半的組織能成功落地。

理解流程變革的重要性和成功實施流程變革之間的這種差距表明，采用跨部門協作和“快速失敗”迭代等概念需要組織從根本上進行改變。對許多傳統組織來說，從根本上扭轉態度和提供相應資源是很難做到的。

圖二  推動流程現代化的方法

技術的有效性仍繼續落后于不斷變化的業務需求。數字化轉型的首要目標是利用創新技術創造新的商業模式、產品或服務。因此，近四分之三（72%）的受訪者看重快速響應客戶需求的技術能力（見圖三）。然而，只有31%的領導者表示，他們的企業有效地實現了這一目標。2018年的調查顯示，有四分之一（24%）的領導者表示他們在這方面卓有成效。兩次的數據對比說明，該目標的實現進展緩慢。

缺乏明確的業務目標有助于解釋為什么企業的技術投資沒有取得預期收益?！案吖鼙仨毚_保他們實施的任何新技術都是以業務為中心的。當公司開始追逐外在的光環時，我們看到業務目標和技術投資之間出現一些根本性的脫節?！惫廨x國際（Korn Ferry）數字咨詢部門負責人梅麗莎?斯威夫特（Melissa Swift）如是說，“例如，如果改善客戶體驗對企業來說真的非常重要，那么IT技術就必須與這種企業目標相一致?！?/span>

圖三  業務目標決定技術需求

07應對轉型成功的挑戰

接受調查的受訪者稱，他們的組織正在努力解決轉型的三個核心挑戰——文化變革、業務流程現代化和技術能力方面的不足。各企業首先要解決的挑戰是被認為挑戰性低于文化變革的業務流程現代化和技術能力。77%的受訪者表示，他們對解決技術能力的承諾遠高于兩年前，74%的受訪者表示，他們致力于業務流程現代化。有70%的受訪者表示，他們雖然對文化變革這一難度最大挑戰的承諾遠高于2018年，但付出程度相對而言還是低于其他兩個核心挑戰。這或許說明，領導者們知道文化變革很重要，但他們不清楚如何全面解決這一問題。

然而，轉型領導者在應對轉型挑戰方面，正逐漸領先其他做的不太成功的同行。對領導者來說，對文化變革的排序最高，其次是業務流程現代化。將調查中受訪者對數字化轉型的幾個特征的優先順序顛倒過來，可以看到哪些因素是領導者給予最多關注，哪些因素才能有效地實施轉型戰略有更進一步的認識。

最后，自2018年以來，還一直存在一個與三大核心挑戰相關的難題，那就是準確監測轉型進展的難度，這是確定未來幾個月必須解決的戰略和技術差距所必需的。受訪者同意一些關鍵績效指標最適合監控轉型工作。領導者們對排名前五的關鍵業績指標的選擇相同（有三個指標并列第五）（見圖四）。但是，在有多少家企業實際上使用了這些指標來衡量轉型工作是否成功方面的改善微乎其微。

圖四：組織沒有充分修訂轉型關鍵績效指標

雖然收入增長和盈利能力是衡量的標準，但是客戶保留率、運營效率到員工滿意度等其他關鍵業務指標，不僅對衡量數字化轉型的收益，而且對評估公司的整體競爭力也很重要。然而，由于這些選項在調查結果中所占比例較低，而且同比上沒有明顯的進展，因此，文化變革的成效仍然難以評估。企業需要優先制定這一領域的指標，以保持數字化轉型工作的正常進行。如前所述，數字化轉型的領導者不僅看到了轉型成果，還看到了他們的努力帶來的明顯的商業利益。（見圖五）

圖五 變革領導者需要清晰的業務收益

08促進轉型成功的五個步驟

領導者對一直難以成功的轉型是如何理解的呢？轉型領導者有明確的戰略來推動組織和技術變革，以支持創新和不斷增強的業務模式、產品和服務。根據對領導者的調查結果，以及來自專門從事組織變革的顧問和學者的觀點，我們總結出促進轉型成功的五個步驟。

步驟一：定義和宣貫基本業務目標

從高管到一線員工都必須理解企業為什么要進行變革，下一步將如何發展?！盀閱T工描繪愿景：企業的未來會因轉型而更美好?！?麻省理工學院斯隆管理學院高級講師、《引領數字化：將技術轉化為業務轉型》一書的作者喬治?韋斯特曼（George Westerman）表示?！霸妇皯撉逦髁?，讓人信服，但不需要詳細說明所有細節。愿景要清楚地確定企業發展方向，要預留敞口讓員工可以補充細節?！?/span>

例如，喬治?韋斯特曼曾與新加坡一家大型銀行合作，努力克服客戶體驗評級長期偏低的問題。為了改變這一點，銀行高管要求員工們設想銀行能為客戶帶來更多快樂的方法?！案吖軅儧]有界定什么是快樂的銀行業務”，韋斯特曼解釋說，“但他們確實表示，在辦理業務之前要長時間排隊等待顯然不能令客戶滿意。然后，銀行高管說，‘如果你（銀行員工）看到有人在排隊等待辦理業務，那就想辦法解決這個問題’”。

許多一線員工紛紛提出改進建議。這些改變包括使用額外的數字工具，使客戶更容易進行日常性的業務操作，而不必事事都到實體分支機構。他們簡化了報告和異常處理流程，以便那些疑問的客戶能夠快速得到答案。這些措施每年減少了人們數百萬小時的等待時間。韋斯特曼說：“這家銀行的客戶體驗評級從最差變成了最好?！?/span>

用一個商業案例闡明開展此類變革的成效將有助于描繪一個共同的未來愿景。密歇根大學的烏爾里希（Ulrich）說:“要確保領導者認識到，在為利益相關者創造價值方面，數字化為企業提供了什么?！?烏爾里希補充說，同樣重要的是，企業全體員工都對創新將給企業帶來的變化有著現實的期望?！坝行﹩T工認為數字化轉型會比企業已經實現的數字化帶來的變化更大”，他解釋說，“數字化轉型利用技術手段來提供數據，這會讓企業的決策更加明智——能夠這樣去待企業的數字化轉型是很好的?！?/span>

步驟二：付出雙倍努力去實現文化變革

轉型專家說，扁平化領導模式下，各個層面的領導能力都能有效發揮，而不僅僅限于高層領導。這種領導模式將增強企業的協作能力、透明度和靈活性?！斑@就要求高層領導從感覺自己必須指導人們做什么，轉變為要致力于使整個組織的人都能參與決策”，麻省理工學院的安科納（Ancona）說，“對于高層領導來說，這通常是很可怕的。除非他們認識到自己會因為構建了一個多層領導的體系而成為偉大的領導者?！?/span>

“通過扁平化領導模式實現的文化變革也為中層管理人員提供了一種新的工作方式。他們的角色轉變為幫助有創業精神的員工表達自己的想法”安科納（Ancona）說。

發展跨職能團隊將促進現代組織的文化演變。由于轉型會全面影響業務計劃，大型組織可能需要各種不同的團隊?！耙粋€團隊可能致力于修改績效激勵，而另一個則致力于公司的市場進入戰略，每個團隊可能需要七到十名成員?！?斯坦福大學的泰伯瑞茲（Tabrizi）解釋說，“理想情況下，這些跨界團隊應直接向治理委員會報告，從而將治理結構扁平化，并推動透明度、問責制和快速決策”。他補充說，隨著團隊成員與高層領導的互動，他們會了解部門以外的業務挑戰，這有助于團隊成員在日常工作中提高工作效率，因為他們看到了公司試圖實現的更大愿景。

泰伯瑞茲說：“這是一個強有力的組合，因為這樣的商業模式下，整個組織到處都有變革的推動者。我經?？吹皆谶@些團隊工作的人得到提升，因為高層領導看到了他們的工作。他們不會被隱藏在公司的多層架構中，企業的每個人都能從扁平化架構中獲益?！?/span>

與泰伯瑞茲（Tabrizi）合作的一家醫院尋求在不降低醫療質量或額外雇傭員工的情況下增加醫院病人的容納量。為了解決這一問題，該醫院創建了包括醫生、護士和設施人員在內的跨職能團隊。該團隊建立了一個中央管理中心，跟蹤每個患者，計算他們在接受治療過程中遇到的延誤。這些數據提供了病人從入院到出院的整個周期里的時間衡量標準。這些信息提供了縮減效率差距和優化患者護理的機會。由此，該醫院三年來病人數量增加了15%，可避免延誤減少了15%，同時被拒之門外的救護車數量減少了50%。

步驟三：制定關鍵績效指標跟蹤文化變革

為培養員工之間互相協作和靈活性而設計的績效指標，將有助于企業重新修訂員工的評估和薪酬政策?！安灰O置那些平淡無奇的績效指標，這是一家上市公司，必須實現季度財務目標，不能失敗”，斯威夫特（Swift）說，“你需要根據人們的協作性和靈活性來對他們進行評估?！?/span>

文化變革始于對當前企業的基本理解。密歇根大學教授羅伯特·奎恩和金·卡梅隆開發的組織文化評估等工具可以識別企業當前文化特征與未來目標之間的差距。為了衡量目標實施的進展情況，企業應該首先關注最近開展的評估結果。這可能包括評估個人和團隊在進行頭腦風暴時迸發出的創新點子和如何開展試點工作的建議。然后，高管們可以轉而跟蹤長期業績。例如，高管們可以統計被企業采用的創新點子的數量，可以衡量在數字化轉型中得到提升的內部員工的百分比。

“同時，也要決定如何識別那些被埋沒的擅長協作的員工，比如內向的人?！彼雇蛱卣f，“不要只獎勵那些老式的，典型的男性化意義上的成功人士。要知道，在會議上發言最多的人能夠成功地表達自己的想法。如果我們繼續獎勵這種傳統意義上的好的行為，我們就不能達到正確推動數字化轉型工作所需的協作水平，不能打破層級（silo breaking）完成能適度驅動數字化轉型的整合工作?！?/span>

步驟四：解決業務流程難題

如果過時的組織架構繼續強化員工按原有的模式工作，那么旨在幫助員工變得更具協作性和靈活性的所有付出都會付之東流。為了避免這種風險，管理人員應該對組織架構進行調整，調整為為靈活和敏捷而設計的組織架構。

《哈佛商業評論》分析服務調查顯示，轉型領導者們明白，當企業采用敏捷技術時，他們在創新和滿足客戶需求方面會變得更好。超過一半（58%）的轉型領導者已經將敏捷方法從IT部門擴展，現在正在使用相關的原則進行項目管理?！澳切⒚艚菁夹g與其他需要進行的變革成功整合在一起的組織，正在數字化轉型中脫穎而出”，斯威夫特（Swift）說，“那些希望流程變革能夠解決所有問題的轉型企業則仍在艱難求存。這些企業想‘我已經在企業實施了敏捷方法（agile methodology），為什么企業的各項事務沒有變好呢？’答案是他們只關注了流程現代化，卻沒有關注流程現代化之外的數字化轉型的幾大要素?！?/span>

大多數（56%）的領導者也將他們對敏捷技術的使用與CI/CD實踐相結合，這有助于在迭代步驟中促進持續的變化。

方法論并不是改進業務流程的唯一途徑。在一些案例中，企業必須解決那些部門間長期存在的阻礙變革的問題。例如，IT員工和業務部門沒有緊密地聯系在一起?！拔乙淮斡忠淮蔚貜钠髽I高管那里聽到，‘數字化很快，但IT部門的速度很慢，所以我們要在沒有IT人員的情況下進行轉型，’”韋斯特曼（Westerman）說，“這不是什么好主意。除了簡單的應用程序之外，如果沒有IT人員的知識，很難實現真正的轉型?！?/span>

IT部門可能需要放慢步伐，以準確評估擬采取的新技術和服務的安全性和是否合規，并確?，F有應用程序無法提供類似的功能?！霸S多企業都經歷了幾十年緩慢而過于官僚化的IT、安全和合規流程，” 韋斯特曼（Westerman）說，“但如果企業高管堅持這樣做，并愿意改變他們的工作方式，這種情況可能會改變?！?/span>

步驟五：確定高影響力的技術投資

轉型領導者對哪些技術投資最能促進業務轉型有著明確的想法。在過去兩年中，大多數領導者（63%）投資了協作平臺，讓各個組織間能夠實現多渠道溝通。此外， 有61%的轉型領導者將專項資金用于業務流程自動化。轉型領導者投資的其他重要領域包括云分析平臺（57%）、數字自動化系統（51%）和人工智能技術（50%）。在每一個領域中，轉型領導者的投資金額都超過了他們的同行，在某些案例中，投資額相當可觀。

根據各企業反饋的調查問卷，企業未來18個月的支出計劃會調整優先順序。值得注意的是，協作平臺在技術路線圖上的位置預計將下降到第四位，而人工智能將占據首位。

09新的工作方式

2018年以來，數字化轉型的一些方面（但并非全部）基本保持不變，包括文化、業務流程和技術現代化一貫的復雜性。然而，一小部分轉型領導者正在開辟一條不同的道路。以上五個步驟提供了一個視角，讓我們看到他們是如何從各自所在的行業中脫穎而出，并從數字創新中獲得商業價值。這些領導者還能夠將這些努力與關鍵業務目標聯系起來，例如收入增長目標、運營效率目標和客戶保持率目標。幸運的是，轉型領導者和他們的追隨者們漠視了那些宣揚技術是數字化變革核心的錯誤觀念，取而代之的是一種對根本性組織變革的清晰理解，是對企業文化、業務流程現代化和技術升級的重新構想。

韋斯特曼說“轉型不僅僅只是一個項目，它必須成為一個組織存在的一部分。轉型意味著要企業建立一種文化，一種能夠使變革成為日常工作方式的文化。